پیچیدگی و ظرافت تصمیم گیری در کسب و کار، مدیریت استراتژیک را ضروری می سازد. مدیریت فعالیتهای متنوع و چند بعدی درونی، تنها بخشی از مسؤولیتهای مدرن مدیران است. محیط بلافصل برونی مؤسسه مجموعه بعدی عوامل چالش انگیز را فرا می آورد. این محیط، رقبا را هر وقت که سود امکان پذیر به نظر آید، تأمین کنندگان منابعی که روز به روز کمیاب تر می شوند، سازمانهای دولتی که بر تبعیت از مقرراتی فزاینده نظارت می کنند و مشتریانی که خواسته های غالبأ نامعقول شان باید پیش بینی شود را در بر می گیرد. محیط برونی دور نیز بر جو عمومی ولی با نفوذی که مؤسسه در آن قرار دارد تأثیر می گذارد. این محیط شرایط اقتصادی، تغییرات اجتماعی، رجحان های سیاسی و پیشرفتهای فنی را در برمی گیرد که همه را باید پیش بینی، نظارت و ارزیابی کرد و در تصمیم گیری سطح بالا دخالت داد. با این وجود این تأثيرها غالبا پائین تر از چهارمین عامل عمده در تصمیم گیری مدیریت عالی قرار می گیرند، که عبارت است از، هدفهای متعدد و غالبأ ناپایدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مدیران عالی، کارکنان، اجتماعات، مشتریان و کشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سود آور آن تأثیر دارند، مدیران فرایندهای مدیریت استراتژیک را به گونه ای طراحی می کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه را در محیط رقابتی اش تسهیل می نماید. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم می کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می آورند.
از پایان جنگ دوم جهانی به این سوی، فرایندهای مدیریتی با دامنه وسیع و مقیاسی بزرگ، بویژه به عنوان عکس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقیب، توسعه دخالت دولت به عنوان یک خریدار، فروشنده، ناظم و رقیب در بازار آزاد، و درگیر شدن بیشتر کسب و کار در بازرگانی بین المللی، به شدت پیچیده شده اند. می توان گفت که عمده ترین پیشرفت فرایندهای مدیریت، در دهه ۱۹۷۰ روی داد. «برنامه ریزی بلندمدت»، «مدیریت مؤسسات جدید»، «طرح ریزی، برنامه ریزی، بودجه بندی» و سیاست بازرگانی»، با تأکید بیشتر بر پیش بینی محیط و ملاحظات درونی و برونی در تدوین و اجرای برنامه ها در هم تنیده شد. این رویکرد فراگیر به عنوان مدیریت استراتژیک یا برنامه ریزی استراتژیک شناخته می شود (۱)
تعریف:
مدیریت استراتژیک عبارتست از:
مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجد صورت بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدفهای سازمان.
این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است:
- تعیین رسالت شرکت، شامل بیانیه های کلی درباره قصد، فلسفه و هدفهای آن.
- تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی های درونی آن را نشان دهد.
- ارزیابی محیط خارجی شرکت برحسب رقابت و عوامل عمومی اوضاع و احوال.
- تجزیه و تحلیل گزینه های ممکن که از برابر نهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده اند.
- تشخیص گزینه دلخواه، هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می شود.
- انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژی های اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه
- تدوین هدفهای سالیانه و استراتژی کوتاه مدت سازگار با هدفهای بلندمدت استراتژی های اصلی.
- اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تأکید بر ماهنگی میان فعالیتها، کارکنان، ساختار، تکنولوژی و نظام پاداش.
- بررسی و ارزیابی موفقیت فرآیند استراتژیک برای استفاده در کنترل و به عنوان درون دادی برای تصمیمات آینده..
همچنانکه این ارائه نه مورد نشان می دهد؛ مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی، راهبری، سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک و فعالیت های کسب و کار را در برمی گیرد. استراتژی در نظر مدیران، به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدفهای سازمان است. بنابراین استراتژی در واقع «برنامه بازی» مؤسسه است. اگر چه استراتژی همه نیازهای آینده (انسانی، مالی و مواد را به تفصیل بیان نمی کند، ولی چارچوبی برای تصمیم گیری مدیریتی فراهم می سازد. استراتژی، آگاهی شرکت درباره نحوه رقابت کردن، در برابر کی، کی، کجا و برای چه را نشان می دهد.
ابعاد تصمیمات استراتژیک
کدام یک از تصمیمات کسب و کار مؤسسه، استراتژیک است و لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک، معمولا، شش بعد قابل تشخیص دارند:
مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت عالی نیاز دارند. تصمیمات استراتژیک در آن واحد با چند بخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند. بنابراین، دخالت مدیریت عالی در تصمیم گیری ضروری است. تنها در این سطح چشم انداز درک و پیش بینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.
مسائل استراتژیک مستلزم تخصيص مقادیر زیادی از منابع شرکت است. تصمیمات استراتژیک بنا به ماهیت شان با مصرف مقادیر زیادی از منابع شرکت سروکار دارند. نیروی انسانی، دارایی های فیزیکی یا پول لازم باید از منابع داخلی تأمین شود یا از بیرون مؤسسه فراهم گردد. در هر یک از این شیوه ها تصمیمات استراتژیک، من نسبت به جریانی از فعالیت ها در طی مدتی دراز متعهد می کند و لذا منابع معتنابهی با بر می گیرد.
مسائل استراتژیک اثرات عمده ای بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند. تصمیمات استراتژیک ظاهرة مؤسسه را برای مدت درازی، معمولا پنج سال، متعهد می سازد؛ با این وجود چارچوب اثرات آن بسی فراتر از این مدت است. به مجرد آن که، مؤسسه خود را به یک گزینه استراتژیک در یک جهت عمده متعهد ساخت، تصویر ذهنی رقابت و مزیت های آن معمولا به همان استراتژی متصل می شوند. مؤسسات در برخی بازارهای برای برخی محصولات و با برخی ویژگیها شناخته می شوند. انتقال از این بازارهای محصولات یا تکنولوژی ها از طریق اتخاذ یک استراتژی کاملا متفاوت، پیشرفتهای قبلی را به خطر می اندازد. بنابراین، تصمیمات استراتژیک – خوب یا بد – تأثير بلندمدتی بر مؤسسه دارند.
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک برپایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه براساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.
مسائل استراتژیک معمولا پیامدهای عمده چند وظیفه ای با چند کسب وکاری دارند. تصمیم استراتژیک هماهنگ کننده است. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأكيد رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوما شماری از واحدهای کسب وکار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحدهای برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسؤولیت ها و منابع مربوط به تصمیم تحت تأثیر قرار می گیرند.
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیرقابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلا رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت و کارکنان احتمالا به چه کاری دست خواهند زد.
سطوح مختلف استراتژی
سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولا شامل ۳ سطح است. در بالا، سطح مؤسسه عمدتا شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسؤول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیرمالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسؤولیت اجتماعی مؤسسه می باشند. تا حدود بسیاری، جهت گیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را باز می تاباند. به ویژه در مؤسسات دارای چند کسب وکار، یکی از مسؤولیتهای کسانی که در سطح مؤسسه اند، تعیین کسب وکارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود سازد. افزون بر این، دفاتر مدیریت عالی هدفهایی تعیین می کنند و استراتژیهایی تدوین می نمایند که فعالیت های هر یک از کسب و کارهای مؤسسه و حوزه وظیفه ای این کسب وکارها را به هم مرتبط سازد. با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش می نمایند که معمولا ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب و کار است که عمدتا مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی م ا جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب وکار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار، سع می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند این بخش بازار، قسمت نسبتا منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.
سومین رده، سطح وظیفه ای است که عمدتا مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در برمی گیرد. مسؤولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژیهای کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسؤولیتهای بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها» تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیما مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار میدهند.
شکل ۱ – ۱ هر ۳ سطح مدیریت استراتژیک را همچنانکه در عمل واقعا قرار دارند، نشان می دهد. در نمونه ۱، مؤسسه تنها به یک کسب و کار اشتغال دارد و مسؤولیتهای سطح مؤسسه و کسب و کار هر دو در یک گروه از مدیران، متمرکز است. این ساختار کم و بیش مشابه الگوی سازمانی مؤسسات کوچکی است که تقریبا ۹۵ درصد کل مؤسسات ایالات متحده را تشکیل می دهند.
نمونه ۲، ساختار سنتی مؤسسه ای است که از ۳ سطح کاملا فعال تشکیل شده است. روبنا در سطح مؤسسه است، در حالی که سطح کسب و کار به فعالیتهای سطح وظیفه ای جهت می دهد و از آن حمایت می نماید.
رویکرد اتخاذ شده در خلال این کتاب را نمونه ۲ به خوبی تصویر می کند. بنابراین به فراخور حال، مطالبی از نقطه نظر هر یک از سطوح مدیریت استراتژیک شرح داده خواهد شد. به این ترتیب این کتاب یکی از کاملترین و روزآمدترین بحثهای فرآیند مدیریت استراتژیک را ارائه می کند.
ویژگیهای تصمیمات مدیریت استراتژیک
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است. همچنانکه در شکل ۲-۱ نشان داده شده است، تصمیمات سطح مؤسسه بیشتر گرایش ارزشی، معنوی دارند و عینی بودن آنها کمتر از تصمیمات مربوط به تدوین و اجرای استراتژی سطح کسب و کار و وظیفه است.
خطر بزرگتر، هزینه و احتمال سود بیشتر و هم چنین افق های زمانی بلندتر و نیاز بیشتر به انعطاف پذیری نیز از مشخصه های تصمیمات سطح مؤسسه است. این ویژگی ها، پیامدهای منطقی دور از دسترس آینده نگر، ابتکاری و فراگیر فعالیت استراتژیک سطح مؤسسه است. نمونه های تصمیمات سطح مؤسسه عبارتند از انتخاب کسب و کار (رشته فعالیت)، خط مشی های تقسیم سود، منابع بلندمدت تأمین مالی و رجحان هایی برای رشد
در انتهای دیگر پیوستار، تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتا مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیما به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح مؤسسه و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتا کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات سطح وظیفه ای معمولا با فعالیتهایی سروکار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری مؤسسه نیاز دارند. این فعالیتها ضمیمه فعالیتهای جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیتهای جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این جلب می کنند.
که این تصمیمات نسبتأ عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کند.
ارزش مدیریت استراتژیک
منافع مالی
جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژیک با تأثیر عمده ای که بر تدوین و اجرای برنامه ها دارد، صادق است.
مجموعه ای از مطالعات انجام شده درباره سازمانهای کسب و کار، تأثیر فرآیندهای مدیریت استراتژیک را بر نتیجه نهایی اندازه گیری کرده اند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گردید (۴)
در بررسی ۹۳ مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه می گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودند. برنامه ریزان همچنین در پیش بینی نتیجه فعالیت های عمده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.
دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد که ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه کرده بودند [۵]. آنها دریافتند که برنامه ریزان رسمی در صنایع نفت، غذایی، دارویی، فولاد، شیمیایی و ماشین آلات بطور قابل ملاحظه ای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به علاوه، برنامه ریزان، عملکرد خودشان را به میزان معتنابهی بعد از پیاده کردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامه ریزی، بالا برده بودند.
بعدأ (۱۹۷۲) هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد (۶). یافته های او مطالعه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه ریزی و مؤسسات بدون برنامه ریزی در طول زمان افزایش یافته بود…
در ۱۹۷۲ فولمر و رو، مطالعه ای از تجربه مدیریت استراتژیک ۳۸۶ شرکت طی ۳ سال منتشر کردند. نویسندگان دریافتند که مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، با مدیریت استراتژیک از مؤسسات بدون مدیریت استراتژیک موفق تر بودند [۷]. مطالعه آنها، شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصرفی و خدمات را شامل نمی شد . احتمالا به این دلیل که پژوهشگران، فکر می کردند که مدیریت استراتژیک در این مؤسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملا روشن نشده است.
در ۱۹۷۴ شوفلر وهمکاران نتیجه مطالعه ای طراحی شده برای اندازه گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند [۸] این پروژه اثرات برنامه ریزی استراتژیک را بر بازده سرمایه در بر می گرفت. پژوهش به این نتیجه می رسد که بازده سرمایه بیش از همه تحت تأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه و تنوع فعالیت بود. پروژه کامل که ۳۷ متغیر عملکرد را شامل می شد، نشان داد که تا ۸۰ درصد پیشرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود…
مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در ۱۹۷۵ گزارش شد (۹) پژوهش ایشان که ۹۰ شرکت آمریکایی را در پنج صنعت در بر می گرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده می کردند برحسب معیارهای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامه ریزی رسمی نداشتند. و سرانجام در حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال ۱۹۸۲ نشان داد که برنامه ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی بر عملکرد کسب وکارهای کوچک داشته است. رابینسون، پس از مطالعه ۱۰۱ مؤسسه کوچک خرده فروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت ۳ سال، دریافت شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کردند، بهبود قابل توجهی از نظر فروش، سودآوری و بهره وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه ریزی نداشتند به دست آورده بودند (۱۰) الگوی کلی نتیجه های حاصل از هفت مطالعه، ارزش مدیریت استراتژیک را براساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان می دهد (۱۱) برپایه شواهدی که در دست است، سازمانهایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می برند، بطور منطقی وجدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.
مزایای مدیریت استراتژیک
رویکرد مدیریت استراتژیک بر تعامل مدیران همه سطوح، سلسله مراتب سازمانی در برنامه ریزی و اجرا تأکید دارد. در نتیجه، مدیریت استراتژیک چند پیامد رفتاری دارد که مشخصه تصمیم گیری مشارکتی هم هستند. بنابراین ارزیابی دقیق صورت بندی استراتژی بر عملکرد سازمان به مجموعه ای از معیارهای سنجش غیرمالی – معیارهای رفتاری – هم نیاز دارد. در واقع می توان گفت مدیری که برای پیشبرد جنبه های مثبت این پیامدهای رفتاری آموزش داده شده است، در موقعیت مناسبی برای دستیابی به انتظارات مالی مؤسسه هم قرار دارد. با این وجود، بدون توجه به سودآوری نهایی برنامه های استراتژیک، اثرات رفتاری چندی را می توان برای بهبود رفاه مؤسسه انتظار داشت:
۱- فعالیتهای تدوین استراتژی باید توانایی پیشگیری از مسأله را در مؤسسه افزایش دهد. به عنوان یکی از پیامدهای تشویق و پاداش توجه کارکنان به ملاحظات برنامه ریزی،
کارکنانی که از نیازهای برنامه ریزی استراتژیک آگاه هستند، مدیران را در مسؤولیت نظارت و پیش بینی یاری می نمایند. .
۲- شناخت بهترین راه حل ها، از طریق تصمیمات گروهی آسان تر است. این فرآیند به دو دلیل تصمیمات بهتری را ارائه می کند:
نخست، تعامل گروهی ابداع استراتژی های مختلف را تسهیل می کند؛ دوم، بررسی گزینه ها بهبود می یابد، زیرا اعضای گروه پیش بینی هایی براساس چشم انداز تخصصی خودشان ارائه می نمایند.
٣- همچنان که کارکنان روابط بهره وری – پاداش موجود در هر برنامه استراتژیک را بهتر درک می کنند، انگیزه آنها افزایش می یابد. هنگامی که کارکنان یا نمایندگان آنها در فرآیند تدوین استراتژی شرکت می کنند، درک بهتری از رجحان ها و عملیات نظام پاداش سازمان به دست می آورند، لذا رفتارهای معطوف به هدف تشویق و ترغیب می شوند.
۴- همچنان که مشارکت در تدوین استراتژی به روشن شدن تفاوت نقشها رهنمون می شود، فاصله ها و همپوشی فعالیت های افراد و گروههای مختلف کاهش می یابد. چارچوب تشکیل جلسات، که مشخصه چندین مرحله از فرآیند تدوین استراتژی است، درک مسؤولیت فرد و زیرگروهها را آسان تر می نماید.
۵- مقاومت در برابر تغییر باید کاهش یابد. مشارکت لازم، به حذف عدم قطعیت مربوط به تغییر که ریشه بسیاری از مقاومت هاست، کمک می کند. در حالی که شرکت کنندگان ممکن است از انتخاب خودشان هم چندان راضی نباشد، لیكن آگاهی از عوامل محدودکننده گزینه موجود، پذیرش آنها را نسبت به برنامه جدید افزایش می دهد. می دهد.
خطرهای مدیریت استراتژیک
در حالی که دخالت در تدوین استراتژی منافع رفتاری برای شرکت کنندگان و مؤسسه پدید می آورد، به مدیران باید برای مقابله با ۳ نوع پیامد منفی ناخواسته آموزش داده شود. نخست، اگرچه هزینه گزاف فرآیند مدیریت استراتژیک برحسب ساعات صرف شده توسط شرکت کنندگان به آسانی شناخته می شود، آثار منفی دور ماندن مدیران از کار غالبأ فراموش می شود. مدیران باید بیاموزند که وظایف خود را از نظر زمانی تنظیم نمایند تا زمان لازم برای فعالیت های استراتژیک فراهم شود و آثار منفی آن بر مسؤولیتهای عملیاتی به حداقل رسانیده شود.
دوم، اگر تدوین کنندگان استراتژی عمیقا درگیر اجرای آن نباشند، فرد می توانداز مسؤولیت تهیه درونداد لازم فرآیند تصمیم و نتیجه گیری متعاقب آن شانه خالی کند.
استراتژیک آموزش داده شود تا فرضیات خود را به توانایی عملکرد تصمیم گیران و فرودستان آنها محدود سازند.
سوم، به مدیران استراتژیک باید آموزش داده شود، هنگامی را که فرودستان شرکت کننده به علت عدم دستیابی به انتظارات نا امید و افسرده می شوند، پیش بینی نمایند، به آن پاسخ سازنده بدهند و آثار آن را به حداقل برسانند. فرودستان معمولا فرض می کنند که شرکت آنها حتی در کوچک ترین مراحل تدوین استراتژی، باعث پذیرش برنامه مورد نظر آنها شده و پاداششان را افزایش می دهد. از سوی دیگر، آنها ممکن است، اشتباه نتیجه بگیرند که استفاده مدیر استراتژیک از خدمات آنها در مورد موضوعات مربوط به حوزه های دیگری هم کشیده شود. حساس کردن مدیران به این مسائل و آماده ساختن آنها با وسایل اثر بخش کاهش دادن یا از میان بردن این پیامدهای منفی، توان برنامه استراتژیک را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
نظرات مدیران اجرایی درباره مدیریت استراتژیک
مدیران و مجریان عالی درباره تأثیر مدیریت استراتژیک بر موفقیت مؤسسه چه نظری دارند؟ برای پاسخ دادن به این پرسش تحقیقی انجام شد که ۲۰۰ مدیر از ۵۰۰ شرکت موفق را در بر می گرفت (۱۳. پاسخ آنها در استراتژی در عمل شماره ۱ – ۱ خلاصه شده است.
رویهم رفته، این پاسخها، نشان از نظر بسیار مثبت آنها درباره مدیریت استراتژیک دارد. فرآیند را کلا بصورت ابزاری برای عملکرد بهتر، پیشرفت تکاملی و شاید انقلابی در پیچیدگی فزاینده اش، گسترش روزافزون آن در سراسر مؤسسه، عملگرا و باعث صرفه جویی تلقی می نمایند. بطور کلی از جمع نظرات آنها می توان نتیجه گرفت که مدیریت استراتژیک آشکارا در موفقیت فردی و سازمانی آنها اهمیت دارد.
خلاصه
مدیریت استراتژیک به عنوان مجموعه تصمیمات و فعالیتهایی تعریف شد که استراتژی های طراحی شده برای رسیدن به هدفهای سازمان را تدوین می نماید. نشان داده شده که مدیریت استراتژیک به علت منابع لازم برای تدوین برنامه ای که بتواند از فرصتهای محیط بهره مند شود، تصمیم گیری های بلندمدت، آینده نگر و پیچیده فعالیت های ضروری مدیریت عالی را در بر می گیرد. .
گفته شد که مدیریت استراتژیک فرآیندی است در سه سطح، که برنامه ریزان سطح مؤسسه – کسب وکار – وظيفه ای و کارکنان پشتیبانی را شامل می شود. در هر سطح پایین تر، فعالیت های استراتژیک مشخص تر، دامنه باریکتر، کوتاه مدت، عمل گرا و با خطر کمتر ولی با فرصتهای کمتری برای اثرات شدید روبرو هستیم.
ارزش مدیریت استراتژیک در بررسی هفت مطالعه مؤسسات با مقیاس بزرگ نشان داده شد. با استفاده از معیارهای مالی مختلف، هر کدام از این مطالعات شواهد قانع کننده ای از سودمندی تدوین و اجرای استراتژی ارائه داد. به علاوه، در این فصل پنج مزیت رفتاری برای مؤسساتی که از تیم های مدیریت استراتژیک استفاده میکنند بر شمرده شد. علی رغم برخی هزینه های رفتاری قابل ذکر، نتیجه خالص رفتاری، تقریبا قطع نظر از انتظار بهبود عملکرد مالی این رویکرد را توجیه می کند.
