اجزای مدل مدیریت استراتژیک

در قسمت قبل ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار دادیم .

در این بخش اجزای کلیدی مدل مدیریت استراتژیک تعریف و به اختصار شرح داده می شوند. در فصل های آینده هر کدام با تفصیل بیشتر بررسی خواهند شد. در این جا منظور فقط معرفی مفاهیم عمده است.

رسالت مؤسسه

رسالت یک مؤسسه، منظور اساسی و منحصر به فردی است که آن را از مؤسسات مشابه متمایز می سازد و دامنه عملیات آن را برحسب محصول و بازار تعیین می نماید. رسالت، یک بیانیه عمومی و دیرپا از نیت مؤسسه است. رسالت حاوی فلسفه کسب و کار استراتژیک تصمیم گیران و متضمن تصویر ذهنی مورد نظر شرکت است. مفهومی را که مؤسسه از خودش دارد، منعکس می سازد و زمینه محصولات و خدمات عمده و نیازهای مشترکی که شرکت برای ارضای آنها کوشش خواهد کرد را نشان می دهد. به اختصار، رسالت بر زمینه های محصول، بازار و تکنولوژی مورد نظر شرکت به نحوی که ارزشها و رجحانهای استراتژیک تصمیم گیران را منعکس سازد، تأکید می نماید.
نظر به اینکه مفهوم سازی رسالت شرکت کار دشواری است، بیانیه رسالت شرکت نیکور، خلاصه و اخذ شده از گزارش سالیانه سهامداران، به عنوان نمونه مطلوبی در شکل ۲-۲ آورده شده است.

نیمرخ شرکت

تجزیه و تحلیل داخلی مؤسسه، توانایی های عملکرد آن را بر مبنای منابع موجود با قابل دسترسی تعیین می کند. برای این تجزیه و تحلیل، نیمرخی از شرکت تهیه می شود. در هر زمان مشخص، نیمرخ شرکت، وضعیت کمی و کیفی مالی، انسانی و فیزیکی منابع در دسترس مؤسسه را تصویر می کند. نیمرخ، قوتها و ضعف های ذاتی مدیریت و ساختار سازمانی مؤسسه را نیز ارزیابی می کند. سرانجام موفقیت های تاریخی مؤسسه ارزشها و تعلقات سنتی مدیریت را با توانایی های فعلی آن به منظور تعیین تواناییهای آینده مؤسسه، مقایسه می نماید.

محیط خارجی

محیط خارجی مؤسسه همه شرایط و عواملی که بر گزینه های استراتژیک آن اثر دارند و نوع خارج از کنترل مؤسسه هستند را در بر می گیرد. مدل مدیریت استراتژیک محیط خارجی را دارای دو بخش مرتبط به هم و در تعامل با یکدیگر نشان می دهد:محیط عملیاتی و محیط دور.
محیط عملیاتی، عوامل و شرایط درون صنعت و وضعیت رقابت عملیاتی خارج مؤسسه که بر انتخاب و دستیابی به ترکیب های مختلف هدف و استراتژی تأثیر دارند را در بر می گیرد. بر عکس تغییرات محیط دور، تغییر در محیط عملیاتی غالبأ ناشی از اقدامات استراتژیک خود مؤسسه، رقبا، مشتریان، استفاده کنندگان، تأمین کنندگان و یا بستانکاران آن است. بنابراین حساس شدن مشتری نسبت به قیمت، ساده تر شدن شرایط پرداخت وام توسط بانکها، ورود رقیب جدید به بازار، تولید یک محصول جایگزین، یا افتتاح یک مرکز توزیع و فروش جدید توسط یکی از رقبا، همه تأثیرات مستقیم و با قصد قبلی بر مؤسسه دارند.

منظور از محیط دور، عوامل و شرایطی است که خارج از حیطه و معمولا بدون به محیط عملیاتی بلافصل مؤسسه مشخص پدید می آید و چارچوب عمومی اقتص سیاسی، اجتماعی و فن شناختی محیط را که مؤسسات رقیب در آن فعالیت دارند می گیرد. به عنوان مثال، مدیران و برنامه ریزان استراتژیک شرکت ممکن است با فزاینده (اقتصادی)، محدودیت های واردات مواد اولیه (سیاسی)، جابه جایی جمعیت در منطقه جغرافیایی موردنظر (اجتماعی) با پیشرفتهای انقلابی در تکنولوژی مربوطه که سیستمهای عملیاتی آنها را یک شبه از رده خارج می کند (فن شناختی روبه رو شوند.
تجزیه و تحلیل و انتخاب استراتژیک
تجریه و تحلیل همزمان محیط خارجی و نیمرخ شرکت تعیین دامنه ای از فرصت های تعاملی و جذاب برای شرکت را امکان پذیر می سازد. این فرصت ها مسیرهای ممکن سرمایه گذاری هستند. با این وجود، پیش از تهیه فرصت های ممکن و دلخواه، فهرست کامل آنها باید از طریق ملاک رسالت مؤسسه تدوین شده باشد. نتیجه این فرآیند برگزیدن «انتخاب استراتژیک» است و آن ارائه ترکیبی از هدف های بلندمدت و استراتژی اصلی است که مؤسسه را در محیط خارجی برای دستیابی به رسالت اش در جایگاه مطلوبی قرار می دهد.
موردی را در نظر آورید که در آن مدیران استراتژیک احساس می کنند که مؤسسه بیش از اندازه بر یک گروه مشتری، مثلا زنجیره ای از فروشگاههای ارائه صفحات موسیقی به جوانان ۱۰ تا ۲۰ ساله، متکی شده است. فرصت های تعاملی مؤسسه ممکن است مواردی از این قبیل باشد: توسعه خط محصول، تأكيد شدید بر محصولات مربوط، قبول شرایط موجود، یا فروش سود آور مؤسسه به یک رقیب. در حالی که هر یک از این راهها را می توان برگزید، اما مؤسسه ای با رسالت ادامه حیات به عنوان سازمانی رشدگرا و مستقل، ممکن است تنها دو فرصت نخستین را قابل بررسی تلقی کند. در این صورت آن گزینه ها بر اساس نتیجه نهایی و ریسک محتمل، سازگاری با توانایی تبدیل شدن به مزیت استراتژیک مؤسسه و سایر معیارهای با اهمیت انتخاب، ارزیابی می شوند. یک زیر فرآیند پیچیده برای به دست آوردن انتخاب استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرد. تجزیه و تحلیل استراتژیک، هر یک از فرصت های ممکن و مطلوب را از نظر سازگاری با هدفها و مقاصد معقول مؤسسه مقایسه می کند. در واقع نویدبخش ترین وسیله ها – استراتژی های اصلی برای رسیدن به نتیجه های دلخواه بررسی می شوند. سپس هر یک از مجموعه راه کارها بصورت فردی و مقایسه ای برای تعیین یک مجموعه یا گروهی از مجموعه ها که انتظار می رود رسالت سازمان را بهتر از بقیه برآورده سازند، ارزیابی می شود. مجموعه (مجموعه های انتخاب شده را انتخاب استراتژیک می گویند.
سنجش حیاتی راه کارهای استراتژیک مقدمت باید معیارهایی برای مقایسه مجموعه راه کارها با هم تدوین نماید. مثل همه انتخابها، انتخاب استراتژیک مؤسسه، ارزیابی راه کارهایی است که به ندرت کاملا مورد قبول یا کاملا مردود هستند. بنابراین راه کارها برای تعیین گزینه ای که روی هم رفته و در بلندمدت بهترین تأثیر را دارد، مقایسه می شوند. از جمله، معیارهای ارزیابی راه کارهای انتخاب استراتژیک، نگرش مدیران استراتژیک نسبت به ریسک، انعطاف پذیری، ثبات، رشد، سودآوری و تنوع است.
از جمله عوامل دیگر فرآیند تصمیم گیری، نا آرامی محیط خارجی، مرحله دور زندگی محصولات و سطح تعهد فعلی مؤسسه نسبت به ساختار سازمانی اش، دسترسی به منابع لازم، مزیت های رقابتی سنتی و هم چنین عکس العمل های ممکن صاحبان منافع با نفوذ داخلی و خارجی را می توان نام برد.
هدف های بلندمدت؟ . . .
نتیجه هایی که سازمان در یک دوره چند ساله تعقیب می کند هدفهای بلندمدت سازمان هستند (Long – term). این هدفها نوعأ تمام یا برخی از حوزه های زیر را در بر میگیرند:
سودآوری، بازگشت سرمایه، موضع رقابتی ، رهبری فن شناختی، بهره وری، روابط کارکنان، مسؤولیت اجتماعی و بهبود کارکنان. هر یک از هدفها باید مشخص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی و سازگار با هدفهای مؤسسه باشند. هدفها بیانیه چیزهایی هستند که از انجام مجموعه معینی از فعالیت ها در مؤسسه انتظار می رود. نمونه ای از هدفهای معمول شرکت عبارتند از: دو برابر کردن درآمد هر سهم ظرف مدت ۵ سال با احتساب افزایش در هر سال، ارتقاء از مقام سوم به مقام دوم فروش وسایل برقی – تجارتی در منطقه ای معین و ۱۰ درصد کاهش سالیانه در چرخش ناخواسته کارکنان طی
۵ سال آینده.

استراتژی اصلی

استراتژی اصلی، برنامه فراگیر و عمومی فعالیت های عمده ای است که مؤسسه قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست پیدا کند. این بیانیه وسیله ها نشان می دهد که چگونه باید به هدف ها یا نتیجه فعالیت مؤسسه دست یافت. اگر چه در واقع هر استراتژی اصلی یک مجموعه نسبتا منحصر به فرد از استراتژیهای بلندمدت است ولی ۱۲ رویکرد اساسی را می توان تشخیص داد: تمرکز، توسعه بازار، توسعه محصول، نوآوری، ادغام افقی، ادغام عمودی، مشارکت، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، کاهش / تغییر جهت، سلب مالکیت، و انحلال. در فصل ۹ هر یک از این استراتژی های اصلی به تفصیل شرح داده می شوند. هر یک از این استراتژی های اصلی عمده یا کسب و کار در واقع راهنمای خرید و تخصیص منابع یک دوره زمانی بلندمدت است. به راستی، هیچ یک از استراتژی های اصلی و حتی ترکیبی از آنها قادر نیست کلیه فعالیت های استراتژیک مؤسسه را برای یک دوره طولانی با جزییات کافی شرح دهد.با این وجود، هنگامی که مدیران استراتژیک مؤسسه به یک رویکرد اساسی در مورد موضع مؤسسه در بازار رقابتی متعهد می شوند، استراتژی نقطه اتکای پراهمیتی برای تصمیم گیری های بعدی فراهم می نماید. نمونه هایی از استراتژی های اصلی عبارتنداز: رویکرد نوآوری فن شناختی هیولت پاکارد برای به دست آوردن حاشیه سود بالا روی محصولات جدید، رویکرد کاهش در فرست پنسیلوانیا به منظور اجتناب از ورشکستگی علیرغم ضرر ۷۵ میلیون دلاری سال ۱۹۸۰ و رویکرد تنوع همگن جنرال الکتریک برای رشد از طریق خرید مؤسسات مربوط.

هدفهای سالیانه

نتیجه های مورد نظر سازمان طی یک دوره یکساله، هدفهای سالیانه اند. هدفهای کوتاه مدت یا سالیانه همان زمینه های هدف های بلندمدت را در برمی گیرد. تفاوت آنها عمدتا از امکان و لزوم مشخص تر بودن هدف های سالیانه ناشی می شود. به عنوان مثال هدف بلند مدت، افزایش حجم فروش شرکت به میزان ۲۰ درصد در ۵ سال را می توان به هدف رشد سالیانه ۴ درصد تبدیل نمود. به علاوه، فعالیت های برنامه ریزی همه واحدهای وظیفه ای بزرگ یا بخشهای مؤسسه، باید هدفهای کوتاه مدت سراسری مؤسسه را منعکس نمایند. ممکن است از اداره تحقیق و توسعه انتظار برود که هر ساله یک محصول عمده جدید به خط محصول بیفزاید، اداره مالی ممکن است برای به دست آوردن مبلغ ۳۰۰ هزار دلار برای توسعه فردی تسهیلات تولیدی رابه عنوان یک هدف تکمیلی تعیین کند و اداره بازاریابی ممکن است کاهش چرخش کارکنان فروش را به میزان ۵ درصد در سال، بعنوان هدف برگزیند.

استراتژی های وظیفه ای

در درون چارچوب عمومی استراتژی اصلی، هر وظیفه و بخش مجزا به یک برنامه فعالیت مشخص و یکپارچه نیاز دارد. بیشتر مدیران استراتژیک سعی دارند که برای هر مجموعه مرتبط به هم هدفهای سالیانه، یک استراتژی عملیاتی تدوین نمایند. (مثلا”یک  استراتژی وظیفه ای نشان خواهد داد که چگونه باید به هدفهای سالیانه اداره بازار را رسید، یک استراتژی وظیفه ای برای هدفهای بخش تولید و از همين د استراتژی های عملیاتی بیانیه های تفصیلی وسایلی هستند که برای دستیابی به هدف های سال آینده به کار خواهند رفت. فرآیند برجه بندی شرکت معمولا با تدوین استراتژی های عملیاتی هماهنگ می شوند تا از مشخص بودن، عملی بودن و پاسخگویی در فرآیند
برنامه ریزی اطمینان حاصل شود.

خط مشی ها

خط مشی ها، رهنمودهایی هستند که برای راهنمایی، تفکر، تصمیم و اقدامات مدیران و فرودستان آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین می شوند. خط مشی ها را غالبا به عنوان دستورالعمل های استاندارد عملیاتی می شناسند که از طریق استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکراری و محدود ساختن اختیار مدیران و فرودستان در اجرای استراتژی های عملیاتی به افزایش اثربخشی مدیریت کمک می رساند.
نمونه های زیر ماهیت و تنوع خط مشی ها را نشان می دهد: ضرورت امضای مدیر مالی برای تقاضاهای خرید اقلامی بیش از ۵۰۰ دلار، علاوه برامضای مدیر مربوطه. . حداقل سرمایه لازم جهت هر یک از نمایندگی های جدید مک دونالد. ۔ فرمول استاندارد مورد استفاده برای محاسبه بازده سرمایه ۴۳ واحد کسب و کار استراتژیک جنرال الکتریک.
– تصميم سراسری شرکت در مورد انجام ارزیابی عملکرد سالیانه هر یک از کارکنان در سالگرد تاریخ استخدام آنها.

نهادی کردن استراتژی

هدفهای سالیانه، استراتژیهای وظیفه ای و خط مشی های مشخص وسایل پراهمیتی هستند برای انتقال آنچه که در اجرای استراتژی فراگیر ضرورت دارد. از طریق ترجمه مقاصد بلندمدت به راهنمایی های عملی کوتاه مدت، استراتژی را عملیاتی میکنند. اما اگر قرار است استراتژی بطور اثر بخش اجرا شود باید نهادی شود یعنی بر زندگی روزمره مؤسسه اثر گذارد.
۳ مؤلفه سازمانی وسایل اساسی بلند مدت را برای نهادی کردن استراتژی فراهم می سازند: (۱) ساختار، (۲) رهبری، (۳) فرهنگ. اجرای موفق به مدیریت اثربخش و ادغام این ۳ مؤلفه نیازمند است تا از نفوذ استراتژی در زندگی روزمره اطمینان حاصل شود.

کنترل و ارزیابی

برای تعیین حدود دستیابی به هدفها، استراتژی پیاده شده باید مورد نظارت قرار گیرد. فرآیند تدوین استراتژی علی رغم کوشش های بسیار برای عینی سازی، بسیار ذهنی است. لذا، نخستین آزمون واقعی استراتژی تنها پس از پیاده شدن امکان پذیر است. مدیران استراتژیک باید برای نخستین نشانه های عکس العمل بازار نسبت به استراتژی خودشان کاملا هوشیار باشند. مدیران همچنین باید روشهای نظارت و کنترل ارائه دهند تا مطمئن شوند که برنامه استراتژیک آنها در حال اجراست.
اگرچه بررسی و ارزیابی زودرس فرآیند استراتژیک بر تعديلات عكس المعل بازار تمرکز دارد، آزمون نهایی و زیربنایی استراتژی توانایی آن در رسیدن به مقصدهای آن – هدفهای سالیانه، هدفهای بلند مدت و رسالت – است. در تجزیه و تحلیل نهایی، مؤسسه تنها در صورتی موفق است که استراتژی آن به هدفهای تعیین شده، رسیده باشد.